Norsk bistand lærer ikke av sine feil

Fra politisk hold er det tydelige krav til å fokusere bistanden mot tiltak som effektivt leverer gode resultater. Tilsvarende har velgerne en klar forventning om at bistanden virker. Til tross for dette mangler bistandsforvaltningen rutiner for å trekke lærdom fra prosjektene de støtter. Dermed kan vi ikke være sikre på at bistanden går dit den vil gjøre størst nytte.

Den norske bistandsporteføljen teller for tiden omtrent 4000 prosjekter. Det betyr at bistandsforvaltningen, som stiller strenge krav til rapportering fra sine partnere, mottar enorme mengder informasjon om de prosjektene norske bistandsmidler går til. Skjult i denne informasjonsmengden ligger et stort potensiale for læring og forbedring av bistanden.

Siden målet er en så effektiv bistand som mulig, så må man bort fra kun å fokusere på om informasjonen tilfredsstiller rapporteringskrav. De må være tydelige på hvordan de må bruke informasjonen de får; til å lære om når bistand virker og når den ikke virker, om hvilken type prosjekter som gir best resultater og hvilke som ikke er effektive, og hvordan dette skal brukes i prioriteringer av hvem som skal få bistand og hvor mye, sier Espen Villanger, seniorforsker ved CMI. 

Resultatbasert styring innebærer å sette klare mål, å måle faktiske resultater opp imot disse målene og å bruke denne informasjonen til å lære hva som fungerer og ikke. Basert på denne kunnskapen kan man omfordele fra det som ikke virker til det som gir størst gevinst.

CMI og ITAD har nylig evaluert resultatbasert styring i Utenriksdepartementet og Norad og finner at:

• De mangler en felles visjon, forståelse og også et system for hvordan resultatbasert styring kan brukes for mer effektiv bistand. Det er store forskjeller i hvordan ulike avdelinger tolker og praktiserer resultatbasert styring, og mange bruker det ikke i det hele tatt.

• Den nåværende tilnærmingen til resultatbasert styring leverer ikke på de to områdene der den virkelig kan ha stor effekt; læring og prioriteringer. Brukt på riktig måte kan resultatbasert styring være et effektivt verktøy for å lære mer om hva som virker og ikke virker. Denne kunnskapen kan informere om hvilke aktører og hvilken type prosjekter som har best sjanse for å lykkes og så i neste steg bli brukt til å påvirke beslutninger om hvem og hva som bør motta bistand. Praksis i dag er å samle informasjon om og bruke resultater for å vise at man har oppnådd noe med skattebetalernes penger. Dette skaper større tillit til bistanden, men det gjør ikke norsk utviklingshjelp mer effektiv. Forvaltningen må ta steget fullt ut og begynne å bruke resultatbasert styring på en måte som gjør tildelingen av bistandsmidler mer kunnskapsbasert.

• Det har vært gjort forsøk på å forbedre den resultatbasert styringen de siste årene, men fokuset har stort sett vært på å forbedre kvaliteten på partnernes rapportering. Denne tilnærmingen har en underliggende logikk – du kan ikke bruke resultatinformasjon som grunnlag for beslutninger før du vet at denne informasjonen er troverdig. Men det er en utfordring at resultatet av denne strategien er at partnerne i enkelte tilfeller bruker tid på å rapporterer om informasjon som de ikke ser verdien av selv, men som de gir fordi de tror at giveren trenger den. Bistandsforvaltningen har sjelden tenkt gjennom hvorfor den trenger akkurat den informasjonen den spør etter, annet enn å holde et øye med hva partnerne driver med. Det er selvsagt behov for kvalitetsdata fra bistandsmottagerne, men de må klargjøre hvilken type informasjon som behøves og hvorfor.

• Mye av kompetansen som kreves er på plass i bistandsforvaltningen, men selve læringskulturen mangler og blir heller ikke oppmuntret til fra høyere nivå i ledelsen.

• Informasjonen fra partnere blir ikke systematisk blir brukt i beslutningsprosessene om hvem og hva som skal få bistand. Resultatbasert styring må utvikles for å kunne gi informasjon som helt konkret kan få stoppet bistand med dårlige resultater. Organisasjoner og prosjekter som leverer gode resultater må belønnes.

Dersom resultatbasert styring skal bli det effektive verktøyet det er ment å være, må flere grep gjøres. For det første må ledelsen utvikle en strategi som tydelig sier hva nytteverdien er og hvordan resultatbasert styring skal forstås i den norske bistandsmodellen, fra saksbehandler og bistandsmottaker hele veien til toppnivå i bistandsadministrasjonen og overordnede prioriteringer. For det andre må det utvikles et system for hvordan resultatbasert styring skal brukes i praksis. Forvaltningen må lære av tidligere og pågående bistandsprosjekter, analysere hva som virker og bruke det til å gjøre bistanden mer effektiv. For det tredje må ledelsen gå foran med et godt eksempel og aktivt bruke kunnskapsbasert informasjon som grunnlag for sine beslutninger. Bistandsmottagerne må involveres i disse prosessene, spesielt siden også partnernes egne systemer for resultatbasert styring har blitt tvunget inn i rapportering heller enn læring og forbedring. Dette er de første stegene mot en læringskultur i norsk bistand som vil skape mer effektivitet og høyere måloppnåelse.